Многоуровневое управление в промышленных холдингах растягивает планирование на месяцы. Директор Оренбургского филиала Института экономики УрО РАН вместе с коллегой из отрасли предложила решение, учитывающее особенности таких крупных организаций и позволяющее сократить цепочку согласований за счёт распараллеливания процессов.
Машиностроительные холдинги, концерны и корпорации замыкают на себе всю производственную цепочку, от проектирования до сервисного обслуживания. Они объединяют под одной крышей самые разные предприятия, в том числе занимающиеся единичным и мелкосерийным производством. Такие интегрированные структуры позволяют концентрировать ресурсы и реализовывать крупные проекты. Однако многоуровневое управление замедляет планирование. Чем больше в структуре заводов и дивизионов, тем длиннее цепочка согласований, а в условиях ставки на импортозамещение и высокой неопределённости такая медлительность становится критической проблемой.
”— Горизонт тактического планирования в машиностроении определяет подтверждённый спрос, — рассказывает директор Оренбургского филиала ИЭ УрО РАН член-корреспондент РАН Жанна Ермакова. — Он формируется за счёт инвестиционных затрат клиентов, обычно крупного бизнеса, в том числе госкомпаний. На это в свою очередь влияет высокая ключевая ставка, которая снижает окупаемость инвестиций, глубина планирования на государственном уровне и уровень технологического развития по сравнению с иностранными машиностроителями. Хотя формально горизонт планирования в отрасли заявляется как три года, на деле ситуация не столь однородна. Лишь компании, которым «посчастливилось» попасть в национальные долгосрочные проекты, могут планировать на такую перспективу. Остальные вынуждены ориентироваться на более короткие сроки.
Жанна Анатольевна Ермакова, директор Оренбургского филиала Института экономики УрО РАН, член-корр. РАН
Жанна Анатольевна совместно с директором центра управления инновациями компании «Синара — Транспортные Машины» Семёном Фоминым систематизировали факторы, которые определяют модель планирования для таких крупных организаций. В первую очередь они выделили структурные особенности: включение в состав множества предприятий, многоуровневую систему управления, вертикальную и горизонтальную интеграцию, вероятность присоединения новых бизнес-единиц. Вторая группа факторов имеет производственный характер. Это специфика единичного и мелкосерийного машиностроения с его длительным жизненным циклом продукта, а также учёт рыночной конъюнктуры, бережливого производства и цифровизации. Дополнительно все эти факторы были разделены на статические и динамические. Учёт всех условий позволяет построить модель планирования, адекватную конкретной структуре.
Крупным объединениям авторы предлагают перейти от последовательного планирования к параллельному централизованному на единой цифровой платформе. Сейчас планы передаются по цепочке: от бизнес-единицы к дивизиону, затем в управляющую компанию и обратно. Это занимает месяцы. Параллельное планирование сокращает цикл за счёт одновременной работы всех уровней и общего доступа к данным. Вторая рекомендация касается интеграции новых бизнес-единиц в процесс планирования. Авторы выделяют три стратегии. «Чёрный ящик» сохраняет внутренние практики, но контролирует вход и выход. «Аквариум» предполагает полную перестройку по корпоративному шаблону. Комбинированная стратегия сочетает жёсткие требования на тактическом уровне с внутренней гибкостью. Выбор зависит от того, насколько новая единица готова к интеграции и насколько сложны её внутренние процессы.
”— Приводить все бизнес-единицы к единому стандарту планирования целесообразно, если этот стандарт мирового уровня, — отмечает Ермакова. — Но есть ситуации, когда рациональнее стратегия «чёрного ящика». Например, если бизнес-единица сильно отличается от других по специфике, производственной или рыночной. Или если между ней и структурой в целом большой разрыв в уровне зрелости планирования. Или если сама бизнес-единица незначительна по масштабу.
Жанна Анатольевна Ермакова, директор Оренбургского филиала Института экономики УрО РАН, член-корр. РАН
Отдельно авторы определили параметры тактического плана для предприятий единичного и мелкосерийного типа с горизонтом в 18–36 месяцев. Он позволяет охватить полный цикл создания продукта и синхронизировать производственные планы с бюджетированием и функциональными стратегиями. Детализация плана проводится по сегментам, номенклатуре и заказам, а сам он пересматривается ежемесячно с еженедельным контролем.
Авторы подчёркивают, что предложенные подходы масштабируемы и применимы не только к машиностроению, но и к другим отраслям с аналогичными характеристиками. В дальнейшем планирование могло бы учитывать и человеческий фактор: организационное сопротивление, требования к компетенциям персонала, механизмы мотивации. По словам авторов, это вектор для будущих исследований.
Подробнее читайте: Фомин С.Г., Ермакова Ж.А. (2026). Трансформация производственного планирования в интегрированных структурах. Экономика промышленности. 19(2). 172–184.
Павел Киев
Присоединяйтесь к нам в MAX >>
Присоединяйтесь к нам в Дзен >>
